文/王泽金

天气愈趋寒冷，金融危机纵深扩散，国内经济形式不容乐观，购房客群持币观望，全国各地的楼市也如天气一样冷意重重、低迷不振，而年关将至，开发商们的回款压力接踵而来，对于某些前期经营就困难重重的开发商而言，年关的还款压力，也许就是压倒骆驼的最后一根稻草……在目前形式下，地产商们如何过冬，成为一个值得关注的话题。

那么对在全国都已经开始战略布局的品牌开发商而言，他么该怎么过冬呢？

品牌开发商之所以称之为品牌，是因为其早先已经在市场上占据了一定的份额，有一定的知晓度、美誉度和追随者，尤其像万科和绿城这样比较有特色的企业，更不乏一大批的“万科迷”和“绿迷”；并且品牌开发商的人才、资金、技术、市场及战略布局都要远远优中小开发商，这些企业，在目前形势下，只是销售进度有所放缓或暂停，或者说按照年初的计划完成年度盈利目标难度较大而已，要安然地度过这个冬天，从目前的情况看应该来说并无大碍。

但另一方面，我们也必须承认，国内的品牌开发商们走的基本都还是粗放型经营的路子，或多或少地存在着这样或那样的问题，有的在资金募集上发力不足，有的在战略布局上缺乏高度，有的在人才建设上青黄不接，有的在成本管理上缺乏实效严谨，有的产品做得不够精致，有的在企业品牌建设上无法給人统一的、持之以恒的美誉度……而且除经历过海南房地产泡沫后的万科及SOHO等几家企业外，其它企业在应对房地产危机上，大多盲目乐观、认识不足、准备不够充分，应付危机的能力也是参差不齐、可圈可点。

因而，在应对寒冬上，他们只需查漏补缺，“亡羊补牢”、把最短的一块或两块木板修牢、补高，基本上也就能在危机中安然度过，至少可以最大限度地保存实力，挺得最久，在下一个房地产春天来临时，奋翅而起，再创佳绩。

在具体操作层面上，他们或者可以从几下几个方面去着手。

一、拓宽融资渠道，加大融资力度。上市融资（包括国内上市和境外上市）、银行贷款、增发债券、股权融资（包括私募股权）、民间借贷等多种方法都可以视当前形势的实际及企业自身的情况灵活选择，或多种策略同时发力。不过我们也应该清醒地认识到，在目前形势下，融资也好、银行贷款也好，虽然中央政策一再松动，几条路都还是难以轻松走过去，要么费时费力、要么有路却根本无法走，民间借贷更是炸药包，一不小心就会把自己炸得粉身碎骨，行业里面也有诸多先例和教训摆在前面（如丽水市银泰房地产、金华的中港公司、湘西的福大公司等），因而也不是条好路子。

二、出让股权，合作开发。选择一些有实力、资金雄厚的企业入伙公司下面的某些项目，这在当前形势下，是一种相对比较走、应该重点选择并实施的办法。选择与其它的企业合作开发，虽然可能使这个项目的利润降低了，但与有实力企业的合作，一方面可以共享对方广大的客户资源，共享对方相对成熟的销售渠道，还可以在建设的材料等成本上降低支出、节省费用（如杭城的海威国际凭借银泰百货的客户和渠道，在9月份就曾取得不错的销售成绩）；另一方面，强强联合，在熊市面前共同面对危机，也可以降低企业风险，减少企业走向破产的可能性，而在熊市中建立的合作友谊和合作模式，亦可在以后的房地产开发中共同借力，双赢发展（如这浙江的绿城和西子）。

三、减少开工，下调竣工面积。品牌公司一般都已在多个城市拥有项目公司、拿地造房，但目前很多城市的楼房存量已经相对饱和，有的城市甚至要2、3年时间才能正常消化完，加之企业普遍手中缺钱，减少开工、下调竣工面积无疑是可操性最大的手段之一。减少开工、下调竣工面积，一方面可以减少供应、制造市场需求的恐慌，另一方面，节省资金、减少开支，也为企业下一步的布局、发展留下更大空间和更多机会。在具体操作上，刚刚拿地或者工程还停留在打桩阶段的，可以完全停工，趁机让项目公司的人员集体放年假或集体培训、学习；一期工程建设进度到20％左右的可以部分停工、封盘，等待时机好转；一期工程进度25％上且达到预售条件的可以今早开盘、最大限度回笼资金；而对一期已经开盘、二期仍在建设的，这些楼盘不可完全停工，一旦完全停工，会让前期客户质疑公司的资金和实力，容易引发市场恐慌，但亦可以考虑适当减少开工，下调竣工面积，延缓开盘时间，减少市场供应。另外在停建、减缓工程上，也应遵循先停县级城市项目、再停市级城市项目、然后再到省会城市项目，理由是省会城市资讯更发达，市场更灵敏，关注度更高，影响范围也更大，停建工程很容易会引来公司的质疑声音和信用危机。

四、产品创新，市场定位更为精准。在上一轮房地产的牛市中，很多开发商的房子不愁卖、不愁没有销路，反而经常是一开盘，就有成百上千的客户排队抢购，甚至为了买房而拉关系、走后门，因而很多企业在产品创新，客群定位、市场定位上做得都比较粗糙，甚至有些企业的某些项目完全没有考虑到当地的市场实际，而是领导层“拍脑袋”项目；但在目前形势下，那一套已经不适用了，尤其去年拿地市场定位、产品细分没做好的，现在在销售上明显显得非常被动……因此，开发商从现在起应该对手中的项目，尤其还在规划或动工初始阶段的项目，重新进行分析和定位，排屋、别墅、多层、高层之间如何搭配？产品的外立面该如何做？户型格局如何划分？户型面积如何确定？精装修还是毛坯？精装修标准大抵定在什么位置？整个产品卖点有何创新……新科技新环保技术的运用创新、规划与建筑创新、户型创新、配套创新、营销概念创新等等，多种方法皆可根据自身实际，巧妙灵活运用——这些都将决定项目明年在市场上是否有市场，是否能走在市场前面，是否能创造较好的销售业绩。

五、细分市场，控制产品总价。在熊市中，人们对价格的敏感度更甚于居住舒适的敏感度，对高总价的抗性更大于低总价的抗性，在这种市场形势下，产品应该做精市场细分，哪些产品卖給高收入人群做舒适型居住产品？哪些产品卖給中高收入人群做改善型居住产品？哪些产品卖給中低收入人群做首次置业产品？不同的项目应该有不同的考量，同一个项目应该也有不同的市场细分。另外鉴于国内外经济形势普遍不佳，在产品总价方面也应该有所控制，更大程度向中低人群的置业需求倾斜，保证价廉量多，低利润高销售，从而最大程度上保证企业的总体的盈利目标和正常运作。

六、开源节流，加大内部成本控制。企业一方面要注意开源，另一方面，更要加大节流的力度，尽量控制企业内部成本、尤其要避免没必要的“内耗”。在先前的运作中，不少企业内部管理并不科学，管理成本居高不下，管理流程也欠通畅，企业运营过程中造成的浪费严重，另外工程、营销成本也纷纷居高不下——以营销为例，不少公司的活动费用控制、广告发布成本控制、营销物料制作成本等多个方面，采取的都是粗放型的管理，大手大脚，造成了很多不必要的浪费——在以前的“暴利”时代，种种痼疾对企业整体的发展影响不大，但进入“保利”阶段后，企业和产品的成本控制，将成为在市场上竞争的关键命门，总体成本底，面对熊市，将有更大的操作空间可供灵活选择，而成本高昂且无法改善的企业，最终只能走向被竞争对手挤垮的田地。另外在工程成本、管理成本、营销成本都得到合理控制外，企业资金压力仍难以舒缓的话，还可以采取适当降薪、裁员的办法，控制成本、降低支出——不过需要指出的话，降薪和裁员都不是理想的办法，对品牌开发商而言，人才匮乏本已经成为企业发展的一个瓶颈，再裁员会导致企业用人更为紧张，甚至可能会导致因裁员而使企业遭受的损失更为严重。

七、尊重需求、尊重客户权益，产品服务做加法。对产品品质、客户需求、以及企业品牌等多个方面，品牌开发商们早已走在中小开发商的前面，已经成为品牌开发商与中小开发商竞争的有力王牌。在某前形势下，品牌开发商们更要加重对品质把控、对客户需求以及对企业品牌建设的力量，依靠产品、服务做加法，赢得口碑和市场美誉度（熊市中的产品和服务愈做加法，愈是凸显品牌企业的品牌和价值所在），依靠活动营销和圈层营销为项目销售造势，然后再借力市场口碑、活动营销，“价值分享”、“以老带新”，带动更多客户成为公司的业主，促进项目消化，形成良性循环——另外需要指出的是，在目前形势下，报版也好，电媒也好，网络广告也好，对销售的带动作用都是微乎其微的，白浪费巨额的广告费，在这种形势下，就应该以产品优势、服务优势，以活动营销的办法、以圈层口碑的带动作用，老业主带新业主，营销成本低廉，但效果却好很多，并且还会为企业的持续发展、品牌美誉度的增加等，创造更多的附加值和有利条件。

八、整合营销渠道，开创多种营销手段。品牌开发商下面项目公司众多，但大多都是一个项目公司一个营销部门，公司各个项目之间的营销没加以合理整合，造成了众多资源的分散、浪费，无法加以最优化配置和利用。万科的郁亮曾说过，企业的成长能力受到利润率和周转效率的双重影响，其中利润率基本由外部市场所决定，周转效率主要由企业经营模式决定。因此，现阶段应该设法对各营销渠道加以整合，各种资源合理优化配置，最大程度上促进销售。在营销手段上，也应根据市场和形势进行相应的变通，比如对某些难卖的户型和楼层，加大促销力度；对某些有购买能力的观望客户，应通过变通销售说辞、给许一定的利好等“逼定”技巧使其下定；对某些经济来源稳定，但目前无法提供足够首付的意向客户，可提供零首付买房；对某些区域租赁市场较佳、但目前销售困境一时难以打开的项目，也可以转售为租，最大限度回收资金……

九、低价促销，放量快跑。三十六计，走为上策，能走在别人前面，更是上策之中更显智慧和能力之策。8、9月份的时候，万科在广深及长三角等及降价促销时，大多企业还没明白怎么回事，一些企业甚至站出来抵制降价行为或者高调宣言自己的企业不会降价，让万科轻轻松松地卖出了几百套房子，回收了几十亿资金。而等到十月底后，市场明显不好时，这些先前反对降价或宣布不降价的企业，开始自食其果，在楼市普遍小降的趋势前，降也不是，不降也不是，陷入两难境界——当然，这些企业家们都是明智之人，看到大家都在开始暗地里打折、赠送、优惠后，自然不肯白当熊市中的烈士，也纷纷以小量暗折或者优惠的形势进行了促销，在一定程度上促进了成交。但实际上，由于他们的降价幅度还太小、没有一步到位，优惠额度还不够有足够的吸引力，在低迷的楼市前，与其它大部分企业一样，成交有限，并没有抢占到多少先机。在大势前，我们应该可以看得到，楼市下跌还将是趋势、楼市回暖还将至少有半年甚至一年的时间，如果企业资金不够支撑到那个时候，现在采取较大幅度的降价促销走量，应该是明智之举。把价格降下来，把市场抢到手，即使利润有所下降，但却为下一轮的再度崛起打下了良好的基础——另外长时间把钱“存”在房子上，无法及时回收、再利用，也是一种巨大的资金成本（在具体降价上，也应该遵循从县级项目开始再到省会城市、一线发达城市，降价说辞上遵循与销售节点接轨、与节庆节点吻合，在面对退房及由降价引发的美誉度下降问题，可以通过各种策略给予灵活解决！具体降价技巧下篇文章将专门论述）。

十、重组转让，断臂保身。如果以上办法仍不足拯救项目或企业，那就尽快重组、转让吧。壮士断臂，明哲保身，也是没有办法中的好办法。